Çevik Yöntemlerde Sık Yapılan Hatalar

Ülkemizde giderek daha fazla ilgi çeken çevik yöntemlerle ilgili çeşitli yazıları (İlgili Makaleler: Çevik Yöntemlere Yolculuk, Çevik Yöntemler ve Teknik Mükemmellik, Büyük Ekipler Çevik Yöntemleri Uygulayabilir mi? ) daha önce kaleme almıştık. Bu yöntemleri uygulamaya çalışan bazı kurumlar istenen sonucu alamıyor ve bir süre sonra pes ederek eski alışkanlıklarına dönüyor. Bu başarısız dönüşüm çabalarından sonra çevik yaklaşımın kendi kurumlarına göre olmadığını belirtenlerin sayısı da azımsanmayacak kadar yüksek. Aslında çevik yöntemlerdeki uygulama hataları da bu başarısız dönüşüm çabalarında önemli yer tutuyor. Bu yazıda sık yapılan uygulama hatalarını ele alacağız:

• Yanlış Çevik Metodoloji Seçimi: Yapılan çalışmaya, ekibe ve projeye uygun olmayan bir yaklaşımla çalışılması doğal olarak başarı getirmeyecektir. Örneğin Kanban kullanmanın uygun olabileceği yerlerde herkes Scrum kullanıyor diye bu yaklaşımın kullanılması, ekibin motivasyonunu da verimliliğini de olumsuz etkileyecektir. Doğru çevik yaklaşımın belirlenmesinin proje, ürün ve ekip özelindeki dinamiklerin incelenmesi ile mümkün olacağını unutmamak gerekiyor.
• Yetkin Olmayan Ekipler: Tüm çevik yaklaşımlarda ortak olan konulardan bir tanesi çevik takımın kendini organize edebilmesi, işi küçük parçalara ayırabilmesi ve bunları kendini içinde planlayarak yapabilmesidir. Bu kabiliyetleri olmayan, dahası yönlendirmeye gereksinim duyan, direktifsiz çalışamayan ekiplerle çevik takım kurmak ve bu takımlardan üretim beklemek haksızlık olacaktır. Hem organizasyonel becerileri, hem iletişim becerileri hem de teknik yetkinlikleri yüksek olan takımların çevik yöntemleri hakkıyla uygulayabileceğini unutmamak gerekiyor.
• Dokümantasyon Yapılmaması: Çevik çalışmayı hiçbir dokümantasyon yapmadan çalışma olarak algılayan ekipler de var. Bu yaklaşım doğru değil, çevik metodolojilerle çalışırken gerekli olan dokümantasyonun mutlaka yapılması gerekiyor. Ürün kalitesine, sürdürülebilirliğe katkı yapacağı için bunu atlamamak gerekiyor. Burada en önemli prensip asgari yeter (barely sufficient) prensibine uygun olarak gerekli dokümantasyonu asgari yeter seviyede yapmak, ötesine geçmemek gerekiyor. Eğer süreçler gereği kullanılmayan dokümanlar üretiliyorsa, bunu kendiliğinden yapmamak yerine süreçlerden kaldıracak girişimlerde bulunmak da doğru bir yaklaşım olacaktır.
• Kısmı Uygulama: Çevik manifestonun ve arkasındaki prensiplerinin işine gelen kısmını uygulamak işine gelmeyenlerini göz ardı etmek, seçilen metodolojinin bazı kısımlarını yok saymak gibi yanlışlar ne yazık ki yapılıyor. Bu da istenen sonuçların alınmasını engelliyor.
• Sadece Mühendislik Ekipleri ile Sınırlama: Genellikle çevik yaklaşımların sadece mühendislik ekiplerinin çalışmalarını düzenlediğini düşünen ve kendini bu çemberin dışında gören ekipler ve paydaşlar da oluyor. Örneğin müşterinin, üst yönetimin, kalite ekiplerinin de çevik yaklaşımlara uygun olarak kendi çalışma yaklaşımlarını değiştirmeleri ve uygulanan çevik metodolojiye uygun hale getirmeleri gerekiyor.
• Şampiyon (CEO vb.) Olmaması: Çevik çalışmaların arkasında duracak, bu dönüşümün
  sponsoru olacak, eskiye dönüş konusunda gelecek baskıları durdurabilecek güçte bir kişinin 
  yani şampiyonun desteği mutlaka gerekiyor. Özellikle CEO’ların bu şampiyon olması tercih
  edilen bir durum.
  
• Hatalı Yönetim Tarzı: Direktif verici ve kontrol edici yönetim tarzının (command and control) çevik dünyaya uygun olmadığı bir gerçek. Çevik takımların kendi işlerini organize edebilen, bu işleri kimsenin talimatına ihtiyaç duymadan yapabilen takımlar olduğu gerçeğinden yola çıkınca direktif veren bir yöneticinin böyle bir takımın harmonisini nasıl bozacağını tahmin etmek zor olmayacaktır. Çevik dünyada istenen yönetim tarzı ise hizmet eden liderlik (İlgili Makaleler: Çevik Yöntemlerde Ekip Liderliği, Çevik Yöntemlerdeki Rollere Uygun Profiller) anlayışını barındırmalıdır.
• Ekibin Başına Buyruk Davranması: Çevik takımların kendini organize edebilme yeteneğini kötüye kullanarak, müşteriyi, ürün sahibini ve diğer paydaşları dikkate almadan çalışması da çevik yöntemlerden istenen sonuçların alınmasını engelleyen bir durum olarak karşımıza çıkıyor. Özellikle gelişmeleri görmek isteyen müşterinin reddedilmesi, geri bildiriminin yeterince alınmaması “çalışan ama işe yaramayan” ürünlerin ortaya çıkmasına sebep olmaktadır.
• Liderlerin İlgisiz Davranışları: Çevik takımlardaki ürün sahibi veya yönetici rolündeki (scrum master vb.) kişilerin geliştirme takımlarının yaşadıkları sorun ve karşılaştıkları engellere duyarsız kalmaları ve “siz kendiniz çözün” gibi yanıtlar vererek takımın önünü açmamaları da çevik yöntemlerde yaşanabilen bir hatadır.  Bu tür durumlarda çevik takımlar, ilerlemek için harcayacakları enerjiyi sorunların takibi ve çözümü gibi konulara kaydırmak durumunda kalıyor.
• İş Biriminin/Müşterinin Yetersiz Katılımı: Müşterinin veya iş birimlerinin projeye tam olarak dahil olmaması, gerekli yönlendirmeleri yapmaması, zamanda karar alamaması ile çevik takımların önü tıkanıyor. Bu da sık yaşanabilen ve çevik yöntemleri kullanan takımların istenen üretkenliğe ulaşmasını engelleyen bir durumdur.
• Kovboy Kodlaması: Çevik yazılım yapmayı kuralsız çalışmak olarak algılayan kişiler ne yazık ki bulunuyor. Bu da çevik yaklaşımların ortak prensiplerinden olan sürdürebilirlik ve teknik mükemmeliyet başlıkları ile çelişiyor.

Yukarıdaki tespitlere başka maddeler de eklemek mümkün. Çevik yöntemlerin başarılı olabilmesi için bu sık yapılan hataları tekrarlamamakta fayda var. Ayrıca çevik yöntemlerden istenen sonuç alınamıyorsa, bunun faturasını çevik yönteme kesmek yerine uygulama biçimini gözden geçirmek, doğru uygulamanın yollarını bulmak ve en iyi örnekleri incelemekte de yarar görüyorum.